骨灰级经销商诟病雅芳 远离直销转型零售没戏
2013-02-02 00:00 直销研究
裁员和关闭分公司的传闻在让直销“好孩子”雅芳在新年伊始吸引了不少媒体的聚光灯。伴随着组织结构调整，雅芳启动了在中国市场的第四次战略转型。这一次，新任高管从原先的“回归全直销”，直接过渡到了“加强零售”，这意味着，这家全球直销巨头与其最为擅长的直销业务渐行渐远。
对于雅芳又一次的战略转型，不仅业界质疑声音不断，更有雅芳“骨灰级”经销商向CBO记者直言，“内部管理专业化程度不高，公司高层政策稳定性不强、对中国市场特点认知不深”的“三不”雅芳此次新调整也“不太靠谱”。
惜——销售惨淡 专卖店早已“四不像”
四川雅柏丽化妆品有限公司总经理尹波，是中国第一批雅芳经销商，从1995年做直销员到开出成都第一家专卖店，他追随了雅芳十多年，见证了雅芳的兴衰。据他介绍，曾几何时，他手下有一大帮人专做雅芳专卖店业务，高峰时期一起开了40家店，专卖店甚至开到了西藏拉萨。“在当年成本不高的情况下，每个店平均的月销都在10万元以上，好的店甚至超过20万元。”尹波说，当时他的团队以可观的经营规模蝉联了好几年的全国冠军。正是赶上了雅芳的好光景，他赢得了人生“第一桶金”。
然而，对比当下，直销业务全然取消，他仅留有成都一家位置并不起眼的专卖店。尹波坦言自己这几年都没再插手这块业务，投入也很少，就交给几个人专门搭理。“有一定的品牌感情在，能这么坚持着就够了，”他认为，赚不了钱，只能悠着点做，即便总体是亏损的，能维持住店内几个员工的工资就足矣。
与之类似，山西运城百合化妆品公司总经理贾云岗也是1996年时加入的较早一批雅芳经销商。目前仍然拥有10家店的贾云岗直言做得辛苦：“从2008年起，每家店中，雅芳只有一两万的销售额，店内不得不搭卖其他化妆品，才勉强收支平衡。”6折拿货看似比直销扣点低，而成本之下也难以为继。
其实对于类似贾云岗这种“四不像”的雅芳专卖店，雅芳公司也曾表示干涉，但终究抵不过店主求生存的需求。贾云岗认为，所有问题都归结为雅芳公司政策的“变来变去”。
有业内人士称，雅芳对外宣称的6000家零售店，现存不多，且多数为形象，而无业绩。直销和专卖店双渠道之间一直存在竞争关系，导致雅芳产品价格不断下压，专卖店利润极低，只能靠低价扩大销量获得总部补贴。而2010年雅芳将专卖店的补贴收回，随即大量店面因无法维持而被迫关闭。
怜——产品线冗杂 定位模糊 品牌符号淡化
对于雅芳的变迁，尹波直叹“很可惜”。在他看来，雅芳走到如此田地根本在于其公司战略不清，“根本不懂产品运营和传统销售模式”。
SKU数量过于庞大，产品品类繁杂，新品更新频率过快，是经销商们诟病的一大问题。“感觉自进入中国以来，雅芳就在不断更新产品线。”贾云岗感慨。对此，尹波同感：“尤其是护肤品，不断上线下线，一个系列终端导购还没搞熟悉，又换新的，让人力不从心。”这一点，尹波以他曾代理的欧莱雅为例来对比，一般欧莱雅出一个新系列会稳定推广一段时间，然后慢慢加一两个新品进去，强化消费者认知，保持消费的连续性。而雅芳过频的更迭产品并没有让消费者感受到其强大的生产力，反而是对产品感到不踏实，没有了忠诚度。
“没故事怎么推？”尹波认为，在品牌都在“讲故事”的当今，雅芳却没有推广好自己的品牌故事，没有意识到中国消费者已从对产品功能的低层需求延伸到了对品牌文化情感认同。曾几何时，善良的“雅芳”小姐曾随着《剪刀手与爱德华》电影风靡全球。这家始于1886年的公司，名字来源于莎翁故乡一条名为“AVON”的河流，如此的传奇与浪漫，却并没有在华做好传播。
不了解中国消费者和渠道的雅芳，如果这次真要发力零售，需要做的功课不止一点点，毕竟，错过了发展的好时期，再想树立自己的品牌形象绝非易事。在提升店面质量和开发新网点之前，雅芳首先要明确自己的产品定位，明确目标消费群体，避免渠道间利益冲突，降低串货的影响，而不是一味供货和促销。
除了收到传闻中的两封信件，贾云岗还收到了雅芳春节去美国总部参观、听政策的邀请。但他对雅芳“起死回生”似乎不再抱有希望，“也许，过两年就不做了。”显然，没有品牌力和销量，再牛的企业背景也是枉然。
猜——雅芳新渠道走向 百货OR商超？
在经销商们看来，品牌专卖店这种形式不适应中国的国情。对于选择有限的化妆品专卖店，如果毛利达不到20%以上根本应付不了高昂的店铺租金、转让费、人员成本。举例看，时下“吃香”的DHC在成都也尝试开过专卖店，终因亏损关门歇业，昙花一现。
由于雅芳要走向大批发模式的消息在经销商中流传，雅芳中国总经理林展宏连发两封公开信解释。第四次转型政策解读中，林展宏称，雅芳已经开始考虑拓展新的零售渠道，“新渠道将和专卖店互补”。 陷入发展瓶颈的雅芳具体会以何种渠道来发展零售？是百货还是商超？
在尹波的记忆中，其实，雅芳早年也在百货渠道“快闪”过，虽然灰色的柜台视觉冲击力不强，但因为品牌当时的高知名度和不错的品质，甚至比同时期的欧莱雅还略胜一筹。但随着雅芳公司飘忽不定的战略从直销转零售再到纠结的“两条腿走路”之间不断变化，早已被百货店边缘化，想重新杀入难度可想而知。
而时下，尹波认为，雅芳重走百货基本是不可能。如果按照现有百货品牌的路子，要么像欧莱雅一样给代理商七折的高折扣但提供完善的服务，要么像佰草集五折供货代理商并借助代理商的力量开拓。对于话语权很弱的雅芳公司来说，进百货 势必要换品牌名称，还要提供高端的品牌柜台形象。“要有相应的东西拿出来，并表现出自己会持续发力的决心，这样可能会把丢掉的捡回来。”而业界认为，这对于处于成本压缩时期的雅芳来说，似乎不太现实。尹波认为，真要加强零售，雅芳近期就要着手开始分渠道找代理，借助代理商的资源深挖市场，若走流通批发的话，还要再调整产品定价。而就目前来看，雅芳好像还没任何反应。
转型就意味着要有阵痛。在经销商们看来，要实现所谓的提升店铺质量，雅芳就不能仅仅停留在嘴上说说，不能停留在几封安慰的“鸡毛信”。 尽管公布了战略调整的意愿，但据CBO记者获悉，至今专卖店具体的运作模式没有明显变化，经销商也没有接收到新政策的实施措施。
新闻链接：
雅芳的四次转型
第一次转型
1998年
当时，国内颁布《国务院关于禁止传销经营活动的通知》，规定所有从事直销业的公司必须开设店铺。“好孩子”雅芳很快做出响应，在很短时间里开出了数千家门店。而他的竞争对手安利，则只是象征性地开出了百来家店铺。
第二次转型
2006年
雅芳获得中国第一张直销牌照，其旋即向“直销+专卖店”“两条腿走路”的模式转型。但这次转型极为不成功，其直销渠道和专卖店渠道为争夺客户和市场资源，打得不可开交，多地爆发出雅芳经销商集体维权的事件。
第三次转型
2008年4月
“贿赂门”爆发，雅芳中国区总裁高寿康等一众高管走人，雅芳拉丁美洲区总经理奥多内兹火线来华担任总裁，提出“全直销”模式的发展计划。奥多内兹的计划里，将削弱零售渠道，回归雅芳最为擅长的直销模式。但彼时雅芳在华的品牌力已经下滑很久，加上奥多内兹任职时间不久，这一改革亦未见成效。
第四次转型
2012年
2012年，随着雅芳继续走马换将，新上任的总裁John Lin主导向零售转型。