康力：中国直销进入战国时代
2015-12-22 00:00 直销研究
康力：中国直销进入战国时代
而且，商务部直销信息管理系统目前显示，还有16家已经发布申牌声明的企业尚未拿到直销牌照。
这一切莫不都说明了一个问题，即中国直销的战国时代已经来临，中国直销企业将如何应对呢?
中国直销企业的运营者们真的就不能打破多年来人们对直销的这种固化的认识吗?
直销，说到底终究是透过销售来带动消费，只是相较于传统销售模式略有不同。但既然是销售带动消费，则逃不出市场运营的规律，依市场营销学的6P理论，市场经营的好坏离不开产品、价格、渠道、促销、政治或权利、公共关系这六大因素，直销行业亦莫不如此。直销手段说到底仍是产品销售拉动消费，而不是拉人头，更何况经过若干年的政府各部门强有力的联合整治规范运营，中国直销已由最初的拉人头模式逐步走向了以产品为导向的理性发展阶段，尤其是当今中国直销进入了战国时代，则更应回归到产品运营的消费主题上来。那么作为进入战国时代的直销企业，我们的出路在哪里呢?
首先，我们来看产品属性或系列。作为一种销售模式，我们认为在直销的运营上仍应先回归到产品本身上来。那么什么样的产品才能被消费者广泛接受并可能拥有大量的市场呢?一般而论，与人们的日常生活联系紧密的产品，即衣食住行系列的产品，且越是生活必须品越拥有相对更大的市场，最好是生活快消品，符合消费的刚性需求，以利于循环消费从而拥有稳定的大量消费群体，建立长期牢固的消费管道，而不应再纯粹以经营同质化非常严重的保健品、营养品、化妆品为主要商品。因为这类产品在销售中需要大量的专业保健营养学或与之相关医学知识，沟通讲解起来非常费时费力，且市场上各类保健品百家争鸣各说自家好，让人眼花缭乱无所适从，最终常常导致消费者产生排斥与抗拒的心理。
另外，直销企业品种繁多也是当下行业商业模式设计中存在的一大败笔。我们认为，直企在未曾具有较大市场份额和规模时，宜以差异化、少而精的产品拓展市场。曾经以一款产品创造神话的月朗卫生巾火爆现象就是一个具有说服力的案例。
品种繁多的隐患通常有:
1、企业在新产品研发、技术、生产工艺流程及硬件`、人才上的不断投资，无形中增加了企业的资金压力及风险。
2、品种繁多不利于产品知识的销售传播及复制。而简单易复制恰是直企的运营机制之重点，产品何尝不更应如此?
3、由于品种繁多，企业的各种培训及产品讲座、健康养生讲座、营养知识讲座、美容护肤讲座、减肥美体讲座、检测器材讲座……也就随之而多(还不包括巧立名目的其它讲座)，经销商不是在会上，就是在赶往开会的路上，无形中增加了经销商不堪重负的经济开支，最重要的是，经销商没有把主要时间和精力放在市场销售拓展上，这才是问题的关健。
4、多年来的企业佐证是，不管企业品种再多，其实每个企业真正畅销的也就是那么2~3款产品。既然这已是行业内的客观事实，那么该是企业当以慎思引以为鉴的时候了。
接下来我们来说说产品的品牌。日用快消品，通常给人感觉是价格低廉质量较差的大众产品，因为只有这样价格低廉才有利于循环消费而拥有大量市场，然价格一旦低廉则产品质量难保优质。而作为中国直销业运营的产品，通常需要有较大的利润空间，以便作为奖金回馈给经销商，因此如果选择日用快消品，则必须选择那些利润较高的产品。那么哪些产品是日用快消品且利润较高呢?通常只有大品牌且有一定文化的产品才能达到。我们试想，大桥牌味精与太太乐鸡精雕牌立白洗衣粉，娃哈哈矿泉水、蒙牛液奶…都是耳熟能详的大品牌日用快消品，用这些产品来作直销运营显然不行。因为价格方面空间利润微薄，且庞大的物流糸统服务与管理也不是直销业的长项，故无法让刚刚起步的直销商与消费者获得较好较明显的回报。而那些价格太高的产品则往往会导致一次性消费，不利于循环消费机制。因此，在直销运营上，我们必须找到一二款差异化产品，既是日用快消品又是大品牌、中低价位且有文化属性，价格有一定的空间，从而可以回馈给直销商与消费者。
总结来说，在中国直销界，选取的产品应当是适合中国目前的消费者接受的产品，通常是日用快消品而非化妆品与保健品营养品，从而避开市场同质化，进行差异化经营，这样能奠定循环消费的基础。产品价格过高难以为消费者接受，至少无法形成循环消费。而价格过低十余元或几十元的，则缺少利润空间且物流繁杂，也不好做。因此所选择的产品通常在二三百元左右为宜，且产品本身的价值不能与价格相差较远而给人价格虚高的感觉，最好是大品牌有文化的产品，这样的产品才真正有利于循环消费而拥有大量市场，也有利于以直销这种销售模式来进行包装与推广。
谈完了产品与公司，接下来我们谈谈模式问题。模式是一个企业对公司整体运营的理念与机制，它包含市场理念、奖金分配制度、产品本身的品牌运营与价格、分销渠道与促销方式的把握、广告与公共关系、政治或权力等等全方位掌控运营的思路，而不仅仅只是一个简单的奖金制度问题。全国直销业的分销渠道几乎都一样，无非是以人脉相互介绍的人网、微信与互联网、传统代理分销网等所谓三网合一的模式，无任何新奇与差异化可言。直销业在促销上也都大体一样，无非是奖公司产品、奖级别升级、奖国内外旅游、奖车、奖原始股票、奖房与别墅、奖游艇飞机等。其它如对外广告与公共关系、社会责任的打造等等莫不如此，均大体相同，较难有新奇或差异化的模式出现。
那么在当今竞争激烈的中国直销业，一个相对优秀的模式应是什么样的呢?我们认为这样的模式应当是另辟蹊径别具一格走差异化策略的模式，它应当能把握产品本身，使产品能真正成为消费者自愿自觉接受的日用快消品，以便能做到循环消费，从而拥有更广阔的市场。因此产品在销售活动中始终应是第一位的，正如同上文所分析的，一款真正有利于中国现阶段直销的产品，最好是日用快消品，具有国际或是国内一线品牌，且价格适中能被消费者接受又有足够的利润空间反馈给经销商。先有了这种能真正循环消费的产品与模式，才算是奠定了成功的基础与可能，公司再进行包装与运作，庶几可以成功。
按照前面的逻辑，决定直销成功的因素有产品、公司、模式、人才，那最后我们就来说说人才的问题。勿庸置疑，人才是第一生产力。没有人才，则不可能有良好的模式，更不可能有良好的管理与运营，最终不可能成功赢得市场。然而几年来让我们讶异的是，在中国直销界，经销商或是团队领袖们在考察选择一个公司或是事业是否合适时，往往都只注重了公司产品制度这三个因素，却极少有人考察一个公司的人才团队或人才制度，似乎人才对于直销的成功并不重要似的。中国直销业有一个通行的做法，就是企业喜欢任用那些曾经做得较好的市场团队领袖作为公司的高管，这原本无所谓对错，但实际上很多的这类市场领袖一旦进入公司管理班子后，其管理弱势立马凸显出来，其突出的表现往往是：心比天高、急功近利、天天自保、任人唯亲，自高自傲，团伙意识浓，管理能力差，各种文案要么笔墨极好却废话连篇，要么东抄西凑却毫无实用价值，如碰上当家人刚腹自用初入行道，接下来这个高管就没好日子过了，当与当家人貌合神离时，也就离分道扬镳不远了。这也是为什么这么多企业高管分分合合游走于中国直销业的主要原因。
作为长期关注中国直销发展的业内人士，我知道不少在所谓“公司产品制度”这三方面较具实力的企业，却都因为公司缺少真正的人才而走向倒闭或是濒临倒闭的实例。坦率地说，无论是直销还是传统，任何竞争最终都归结为人才的竞争，没有人才，任何企业都难以发展或存活。而说起直销界的人才，大家总是首先想到三类核心人才。
其一是与市场直接相关的市场领袖。这一类人最显著的特点是背后有强大的人脉，在业界有极强的人缘与影响力;
其二是对市场团队的拓展与管理培训有着重要影响力的教育人才;
其三是在背后对市场的发展壮大进行策划并研发各类直销工具流，对直销业绩与团队的拓展有着强大影响力的企划类人才。
为什么在直销界最受人青睐的是这三类人才而非其它岗位?因为这三大核心职能的工作尤其是教育与企划工作，需要相对较高的专业知识技能，即较高的智力投入，而市场领军人物虽然往往并不具备高深的智慧与专业能力，但因为拥有强大的人脉关系与一定的市场影响力，是直面市场的第一线人物，因此在整个直销界，凡说起人才往往更多的都指这三类人才，而非其他岗位。
那么我们如何界定一个企业是否拥有真正的核心人才队伍呢?这就涉及到了人才标准问题了。我们认为考察一个直销企业的人才班子到底如何时，可以了解其创始人或董事长、总裁或是总经理、市场教育企划此三大部门的领导人之能力状况，即足可见其公司人才队伍的建设到底如何了。对人才的考察与判断，我们认为透过考察其“想、说、做、管理”这四方面的能力，即可知对方是否的确是一个人才了。
首先，想，即思考与规划能力。一个具备思考与规划力的人，应当对自己的个人人生也是很会筹划的，那么他的学识见解及专业能力、资金运用能力、人脉资源能力、家庭状况等几方面至少应当有某方面出类拔萃。而其对于公司运营来说，则应具有非常明晰的定位与正确的规划思路，对自己的企业能清晰地进行SWOT分析，更能对目前业界的整体状况，对那些有代表性的企业成败案例进行正确理性的分析与评价。
其次，说，即沟通表达能力。在沟通交谈中，观察其人是否思路正确条理清晰，是否能发他人未发之议论而独具见解，是否能引经据典事例穿插极具说服力，言谈中显示出此人是否观察冷静客观，反应灵活，且整个交谈是否能令人愉快而感觉学到知识。而对于一个教育人才来说，说，还代表其演讲能力。我们应了解其人是否具有自己的几个独立课程，而不是人云亦云讲别人的课或是大家都懂的公共课，其课程的见解是否正确，条理性是否足够清晰，其课件的制作能力如何，其演讲专业功底如何等等，都能反映出一个人在说的方面是否达到了我们所说的较高的人才标准。
再其次，考察一个人才，则可从其事业经历以及其目前所经营的事情的发展状况来看。如果一个人在过去的经历中一直较幸运或是较成功，则可推断其人应当就是比较具备成功的特质与能力的。从其过去成功的经历中，可以提练出其是否具有独特的能力专长，或是否极具影响力的个人特质来，还是说其一直追随着成功的人士而成功。总之，透过对过去经历的了解与推敲，即能大约推断其是否具备人才之标准。另外，看其在业界的影响力与口啤，也大约可知其能力与为人状况(对初进入此行业或行业经历不久的真正具有真才实学的人来说不在此列)，都可以判断其是否是一个真正有能力的人才。
最后，看一个人是否具备管理能力，也是判断一个领导者是否真是人才的标准之一。什么是管理呢?管理即管人与理事，是一个人规划、协调、组织、监督、控制等各方面能力的综合反映。对一个企业领导人来说，其管理能力可以从其下属各主要管理人员的能力、为人、待人接物等几方面来观察推断，也能透过其公司的整体布局、墙上文化反应出来的信息、公司的整洁干净卫生状况、办公室的规划摆设、公司客服司机及前台人员的素养、公司经营时间及整体的业绩等等，都可以看出来这个公司管理得如何，从而推论这个领导人的管理能力到底如何。同样的道理，如果不是董事长或总经理，而是部门领导人，则仍可以透过其过去的成绩、口啤、现在的状况、与之交谈中所反应出来的管理思路理念等，推论出其人管理能力到底如何。
当然，在考察一个公司或是一个人是否是人才时，别忘了有一条规律，那就是只有人才才能发现人才，一个庸才是无法判断另一个人是否真是人才的。
通常，一个真正称职的企业管理人才往往需三至五年与本企业同济共舟的稳定磨合和成长阶段，方可成熟。可大多直企业主与核心管理人员很难顺利迈过这一关。那么，企业主与核心管理者应该怎样才能实现高效长久合作呢?我们认为：
1、企业主:
要持之以恒地做到承诺不变，善用管理者。疑人不用，用人不疑。永远以企业使命、价值、远景、责任为主导。坚守企业遵纪守法，不断提升自己对直销业的专业知识和管理能力，至少用三至五年时间好好弯下腰来边学习边工作。关健是用好、培养好、协调好几个核心人物：市场营运负责人、教肓培训负责人、品牌企划负责人、行政管理负责人、公共事务负责人、财务核算负责人。抓好软件核心管控，不断建立良好的外部公共关糸及核心人脉。切勿在本行业刚腹自用、管理人才频繁变換，否则损失及代价惨重。
2、核心管理人才:
A与企业主的价值观事业观保持一致，融为一体。适应并服从老板的性格、爱好。
B、业务熟练，专业超群，工作任劳任怨，雷厉风行，执行力強。
C、不在乎个人得失，以企业为已任，处处以大局为重，富有责任心。
D、品德兼修，人缘关糸好，常怀感恩、正能量。
E、稳扎实在，乐观豁达，富有人格魅力。
综上所述，最后我们得出结论，即，要使一个直销企业能在当今直销战国时代立于不败之地或是胜出，则一定具备几个条件，那就是产品、公司、模式、人才这几方面能与众不同，而且最好都能具有强大的实力。如果在产品选择上、在经营手法与风格上、在模式与制度上都同质化太严重，而在团队的整合及人才制度的建设上无法突破，无法吸引到真正的人才，或是无法留住真正的人才，即便目前公司硬件实力再大，短期内声誉再好，也仍是难以避免失败的结果的。我们认为这点应引起直销企业的经营者、直销从业人员的特别重视。